Épisode 0 – Qu’est-ce qu’une démarche soutenue par d’intelligence collective ?

Pourquoi ce thème des “démarches” ?

Dans son édition 2026 du livre blanc “le pouvoir de l’intelligence collective”, l’International Association of Facilitation-IAF France décrit 4 familles de facilitation. De la mobilisation ponctuelle d’un collectif à l’accompagnement de démarche ou encore de transformations profondes touchant à l’ADN des organisations; “chacune répond à des enjeux spécifiques et déploie des dynamiques propres, selon le niveau d’intensité recherché, la durée engagée et la nature de la transformation visée.”  (source: livre blanc)

YA+K fêtera en 2026 ses 10 ans : c’est donc assez logiquement que nous avons évolué de la facilitation d’ateliers ponctuels à l’accompagnement de démarche ces dernières années.

Mais en fait dès sa création, YA+K s’est intéressé aux démarches d’accompagnement sur plusieurs mois, car YA+K accompagnait des démarches d’intrapreneuriat pour accompagner des équipes à développer des projets en s’appuyant sur la méthodologie du design thinking. Le design thinking donne plusieurs étapes : empathy, define, ideate, prototype, test, etc. Chaque étape peut-être soutenue par l’intelligence collective, et l’accompagnement par des facilitateurs peut-être pertinent et va mobiliser des méthodes et outils bien particuliers.

Enfin, pour certains membres de l’équipe, la porte d’entrée dans la facilitation s’est même faite par des approches d’accompagnement de démarche. C’est par exemple le cas de Marion qui a goûté à la facilitation en se formant à la Théorie U, grâce au Mooc u.labx0 du Presencing Institute.

Qu’est-ce qu’une démarche ?

Mais, comment définir une démarche “facilitée” ? une démarche “d’intelligence collective” ? Une démarche soutenue de bout en bout par l’intelligence collective ?

• D’après le Larousse : démarche = “Manière de conduire un raisonnement, de progresser vers un but par le cheminement de la pensée ; méthode, manière d’agir.
• Les démarches participatives renvoient aux « processus selon lesquels les personnes sont en mesure d’être impliquées de manière active et véritable dans la définition de points les concernant, dans la prise de décisions sur des facteurs affectant leur vie, dans la formulation et la mise en œuvre de politiques, dans la planification, le développement et la prestation de services ainsi que dans le processus d’action visant à un changement » (OMS, 2005).”

6 critères d’une démarche d’intelligence collective :

Chez YA+K, nous parlons de démarche “en intelligence collective” ou soutenue par l’intelligence collective, par distinction avec un atelier ponctuel, à partir du moment où il y a :

1. Une vraie intention d’aller vers un changement, de progresser vers un but, de créer quelque chose de nouveau, d’aller d’un point A à un point B, sans que ce “nouveau” soit prédéterminé en amont
2. Un horizon temporel délimité
3. La création d’un collectif de travail constitué des personnes concernée ou représentatif des personnes concernées
4. Un mode de prise de décision participatif ou collaboratif (cf. 3 modes décisionnels) avec les personnes concernées 
5. Une succession d’au moins deux temps de travail en intelligence collective prévus avec le collectif
6. Ces temps de travail sont créés comme des ateliers d’intelligence collective, avec un cadre de coopération et des méthodes qui permettent à chacun d’exprimer son point de vue et de contribuer en fonction du rôle joué dans le projet . On peut avoir recours à des facilitateurs pour concevoir et animer ces temps-là

Ceci est une ébauche de liste de critères non exhaustive. N’hésitez pas à commenter pour que nous puissions la bonifier !

Exemple n°1 de démarche en partenariat avec YA+K

Comment accompagner une ONG dans la co-construction de sa vision et de son plan stratégique pour les 5 prochaines années ?

Chez YA+K, nous parlons de démarche “en intelligence collective” ou soutenue par l’intelligence collective, par distinction avec un atelier ponctuel, à partir du moment où il y a :

1. La chose nouvelle à créer, et encore inconnue : le nouveau plan stratégique
2. L’horizon temporel : l’ONG se donne 3 mois pour cet exercice
3. Le collectif qui va participer à la démarche
   
   • Le CA et le CODIR
   • Un comité stratégique dédié à cette démarche, constitué de représentants du CA et des membres du CODIR
   • Rq : Des groupes de travail ont également été créés en cours de route, pour peaufiner les plans d’actions sur chaque axe stratégique
   4. Un mode de décision : participatif pour le codir / collaboratif pour le CA : le comité stratégique fait une proposition au CA qui sera validée par l’AG (le codir n’a pas le droit de vote)
   5.  Pour aboutir à l’objectif, 3 temps de travail en intelligence collective sont planifiés
      
      • 1 séminaire de lancement d’une journée codir /CA
      • 2 ateliers d’une-demi journée avec le comité stratégique
      • Rq : entre les 2 ateliers d’une demi-journée, les membres du comité stratégique ont soumis leurs premières ébauches du plan d’actions à des petits groupes de travail avec les personnes particulièrement concernées par les sujets
   6. Les temps de travail (hors groupe de travail qui étaient en autonomie) ont été conçus avec et animés par deux facilitatrices de l’équipe YA+K
      

Exemple n°2 de démarche en partenariat avec YA+K

Comment accompagner un établissement à développer une nouvelle culture managériale en co-construisant un référentiel de pratiques managériales.

Après un premier temps fort collectif avec les 120 salariés de l’établissement pour ébaucher une liste de valeurs importantes pour les équipes, YA+K propose à l’équipe de direction d’accompagner l’établissement sur la création d’une charte managériale, qui agira comme boussole pour l’ensemble des équipes :

1. La chose nouvelle à créer : 1 référentiel commun de pratiques managériales (#charte managériale)
2. L’horizon temporel : il était important pour les clients de se donner un objectif temporel “fini” pour aboutir à “quelque chose de concret” : 6 mois semblait un horizon convenable
3. Le collectif : la démarche était au volontariat : un appel a été lancé, et une 40 aines de volontaires ont répondu, pour finalement 30 personnes qui ont participé aux ateliers
4. Un mode de décision : il s’est affiné/affirmé au cours de la démarche : de participatif à collaboratif !
5. YA+K a proposé 4 ateliers de travail avec le collectif de volontaires et 1 demi-journée de rencontre collective pour partager les fruits des travaux aux 80 autres collègues. 10 heures de temps de “coaching”* pour aider chaque équipe au sein du collectif à avancer étaient également prévus.
6. Les ateliers et les sessions de “coaching” étaient facilités par 2 à 4 facilitateurs YA+K

*Nous mettons volontairement des guillemets au mot “coaching” qui est à comprendre plus au sens “coach sportif” qu’au sens “coach professionnel certifié”, que nous ne sommes pas ;). L’intention de ces temps étaient de proposer un soutien ponctuel aux équipes de travail pour les aider à lever des freins ou blocages liés à la dynamique d’équipe ou à la méthodologie de travail.

Qu’est-ce-que ça change de passer d’un atelier à une démarche ?

Passer de la facilitation d’un atelier ponctuel à la facilitation d’une démarche de plusieurs mois change pas mal de choses pour nous… Notamment :

Une part d’inconnu et d’imprévus beaucoup plus importante

Pour un atelier ponctuel : 
Quand on fait le cadrage et la conception d’un atelier ponctuel, nous arrivons normalement, à l’issue de plusieurs réunions de cadrage avec notre commanditaire, à dessiner les contours des objectifs et les livrables de l’atelier. Nous voyons aisément l’approche que l’on va mobiliser pour accompagner le groupe. 

Pour une démarche :
C’est beaucoup plus délicat : si la première marche semble plus claire, et si l’objectif final à atteindre aussi, les étapes intermédiaires,…. ne peuvent être pré-conçues à l’avance car elles dépendent de l’issue des étapes précédentes, de l’évolution du collectif et de sa progression dans ses nouveaux modes de travail collaboratif, de l’évolution également des leaders sur leur posture…etc. 

On ne peut donc pas anticiper les prochaines étapes avant d’avoir vécu les précédentes et il faudra faire des “mini-cadrages” pour chaque étape de la démarche… Hors, nous avons  quand même besoin de donner de la visibilité au client, au collectif, et même pour nous, facilitateurs et facilitatrices. C’est plus rassurant d’avoir les choses balisées à l’avance. 

Le compromis ou une solution aidante peut être de s’appuyer sur une méthodologie-cadre “toute faite” qui peut être rassurante comme le design thinking, la théorie U, etc. 

Même si nous ne savons pas exactement encore ce que nous allons vivre, nous pouvons séquencer à l’avance un atelier d’empathie, un atelier de “define”, etc. 

Exemple : comment dimensionner un accompagnement sans temporalité claire ?
Lors de la démarche auprès de l’établissement public dans l’exemple plus haut, l’objectif de co-construire une charte managériale était clair, mais il était délicat d’évaluer le temps nécessaire pour y arriver. Pour dimensionner notre accompagnement, nous sommes donc partis d’un horizon assez arbitraire, mais réaliste pour les clients : 6 mois, et ensuite nous avons ébauché un dispositif qui nous semblait pouvoir faire vivre la démarche en maintenant l’engagement pendant ces 6 mois, en prenant en compte la disponibilité des membres du collectif. La question que nous nous sommes posée : quel volume de temps était-il réaliste d’allouer à ce projet ? 1 atelier d’une demi-journée par mois (+ des temps de travail en autonomie entre les ateliers) semblait être réaliste pour cet établissement.

Créer une relation de confiance, une alliance avec les leaders encore plus importants voire indispensable !

Qui dit aller vers l’inconnu… dit besoin de confiance !

Dans l’exemple donné plus haut, les clients ne savaient pas à l’avance ce qu’on ferait sur les 4 ateliers prévus. L’objectif final était clair et partagé, et ils nous ont fait confiance sur le processus, tout en estimant que le dispositif global était réaliste avec la culture de travail interne de l’établissement.

Par ailleurs, l’engagement des leaders est indispensable dans le projet pour pouvoir accueillir ensemble les imprévus et ajuster la démarche en fonction de ce qui est “vivant”. Car sinon, le risque c’est qu’au moindre “cailloux dans la chaussure”, au moindre signal de baisse d’engagement ou d’insatisfaction, la tentation est de chercher un “coupable”. Et quel meilleur candidat que les “facilitateurs externes” pour faire porter la responsabilité.

Accepter le temps long, faire preuve d’endurance et engager un collectif sur durée 

Il s’agit davantage d’un marathon que d’un sprint ! 😉

D’ailleurs, il est intéressant de faire le parallèle avec le format hackathon, aussi appelé parfois “sprint créatif” et un parcours d’innovation ou d’intrapreneuriat sur 9 mois voire plusieurs années.

Dans un sprint créatif :  le rythme est très intense pendant 1 à 5 jours et à la fin des 5 jours on ressort avec des prototypes testés, voire même avec un produit presque fini. 

Avantage : concentration de l’effort, productivité … 

Inconvénient : le risque que le soufflet retombe, et peu de place pour ancrer des changements de posture / de modes de travail. Le sprint est vécu comme une bulle et quand on en sort, on revient aux mauvaises habitudes.

Dans le cadre d’un parcours d’innovation sur plusieurs mois : les ateliers sont étalés dans le temps. 

Inconvénient : c’est plus long, risque de découragement, de démotivation, dilution de l’effort… 

Avantage : meilleure autonomisation des équipes, ancrage des nouveaux modes de travail et transfert dans le quotidien, meilleure maturation des projets idées…

L’accompagnement sur un temps “long” de plusieurs mois voire plusieurs années implique donc d’apprendre à :

• Engager un collectif sur la durée : comment maintenir la motivation ? garder une continuité entre les différents ateliers ? On flirte là vers des compétences en animation de communauté sur la durée et on doit apprendre à mettre en place les 4 activités REPI (Rencontres, Échanges, Partages, Informations) de Jean-Michel Cornu pour permettre à tous les participants de raccrocher les wagons à n’importe quel moment ;
• Prendre soin de soi en tant qu’accompagnant : autant quand nous animons un atelier sur une journée et que nous n’allons plus plus revoir le collectif après, nous pouvons “mettre de côté” la rencontre dès la sortie. Avec une démarche, le risque est d’emporter la démarche (et ses défis) avec soi quand on rentre chez soi le soir.
  Lorsque nous finissons un atelier et nous anticipons l’étape suivante !

Faire équipe et faire vivre une équipe d’accompagnement sur la durée

Quand nous co-facilitons un atelier d’une journée, on se prépare avec son co-facilitateur… mais lorsque nous accompagnons sur la durée, l’équipe est plus conséquente (pour répartir les forces, pour une question de disponibilité, pour mobiliser des compétences variées). Comment cette équipe peut-être durable dans le temps ?

• Bien communiquer : éventuellement se passer le relais d’un atelier à un autre
• Cette équipe peut agir comme un miroir systémique de ce qui se passe dans le système client

Encore plus que pour un atelier en présentiel, il va falloir prendre soin de la relation entre accompagnement. Par exemple, pour des démarches où nous sommes plusieurs facilitateurs et facilitatrices impliquées, nous prenons le temps de nous créer un système restauratif, en s’appuyant sur quelques questions. Par exemple, nous aimons nous demander : 

• Comment voulons-nous relationner et travailler ensemble ? 
• Que pourrais-je faire, que pourrait faire chacun.e de nous, quand nous percevons une tension ? 
• Comment est-ce-que j’aimerais qu’on me dise si je sors du cadre ?

Particulièrement indispensable si nous faisons équipe avec des personnes avec qui nous n’avons pas l’habitude de travailler (par exemple, si à un ou plusieurs moments dans la démarche, des consultants vont intervenir pour apporter une expertise spécifique sur un sujet au collectif de travail. 

Par exemple, dans le cadre d’un accompagnement pour trouver des solutions pour rétablir la parité dans les instances d’une organisation, nous avons créé une équipe facilitatrice + consultante avec une consultante spécialisée sur les sujets d’égalité femmes-homme et de genre.

Composer avec une diversité de parties prenantes et d’enjeux

Dans un atelier ponctuel, nous travaillons souvent avec un groupe relativement stable et un nombre limité d’interlocuteurs. Dans une démarche, le système devient plus vaste : sponsors, comité de pilotage, managers, équipes terrain, partenaires sociaux, experts métiers, fonctions support, etc.
Les intérêts, les niveaux d’engagement, les contraintes et les temporalités peuvent être différents d’un acteur à l’autre.

L’un des enjeux devient alors de réussir à cartographier les parties prenantes de la démarche : qui est concerné ? qui décide ? qui contribue ? qui doit être consulté ? qui a besoin de visibilité pour soutenir la démarche dans la durée ?

Cette cartographie évolue souvent au fil du projet, à mesure que de nouveaux besoins ou acteurs émergent.

La conception de la démarche consiste alors autant à créer des ateliers pertinents qu’à penser les circulations d’informations, les espaces de contribution, les boucles de validation et les niveaux d’implication adaptés pour chaque partie prenante.

Cette multiplicité d’acteurs implique également d’être attentif aux phénomènes systémiques : jeux de pouvoir, sujets sensibles, fatigue du changement, incompréhensions entre équipes, différences de culture de travail…
Le rôle du facilitateur devient alors de créer des conditions de coopération entre des acteurs qui ont parfois des habitudes, des contraintes ou des intérêts très différents.

C’est aussi ce qui rend ces démarches particulièrement exigeantes… et passionnantes.

Dans les épisodes suivants, nous partagerons ce que nous avons appris sur différents aspects de la facilitation de démarches. Dans le prochain épisode, nous explorerons particulièrement une phase clé dans le succès d’une démarche : le cadrage de la demande !