Épisode 1 – Comment cadrer une démarche d’intelligence collective ?

Comment cadrer une démarche dont on ne connaît pas entièrement le chemin ?

Dans un précédent article, nous explorions ce qui distingue un atelier ponctuel d’une véritable démarche soutenue par l’intelligence collective : une trajectoire collective inscrite dans le temps, orientée vers une transformation réelle, et dont le chemin ne peut pas être entièrement défini à l’avance.
Nous y partagions notamment ce que change le passage d’un temps collectif ponctuel à l’accompagnement d’une dynamique vivante sur plusieurs mois.

Car accompagner une démarche fait appel à d’autres éléments de la posture des facilitateurs : davantage d’incertitudes, un rapport différent au temps, une importance accrue de l’alliance avec les leaders et la nécessité d’engager un collectif dans la durée.
Mais alors une question apparaît très vite :

Comment cadre-t-on une démarche… dont on ne connaît pas entièrement le chemin ?

Quand on facilite un atelier ponctuel, le cadrage consiste souvent à clarifier un objectif, identifier un livrable attendu et concevoir un déroulé adapté.

Mais lorsqu’on accompagne une démarche d’intelligence collective sur plusieurs mois, le cadrage change profondément de nature.

Chez YA+K, nous avons progressivement appris que le cadrage d’une démarche ne consiste pas à tout verrouiller à l’avance. Il consiste plutôt à créer suffisamment de clarté, de confiance et de repères pour permettre à un collectif d’avancer ensemble dans l’incertitude.

Et plus nous accompagnons des démarches longues, plus nous réalisons qu’un bon cadrage n’est pas un cadrage qui fige.

C’est un cadrage qui laisse suffisamment de souplesse pour accueillir ce qui émergera en chemin.

Plus il y a d’incertitude… plus le cadrage devient important

Cela peut sembler paradoxal.

Quand le futur est flou, la tentation est souvent de vouloir tout prévoir : déroulé détaillé, planning précis, étapes verrouillées, livrables définis à l’avance.

Et pourtant, dans les démarches longues, nous faisons souvent l’expérience inverse.

Plus la transformation est importante, plus nous avons besoin d’accepter qu’une partie du chemin restera inconnue.

Les étapes intermédiaires dépendent :

• de ce qui émergera dans les ateliers ;
• de l’évolution du collectif ;
• des tensions qui apparaîtront ;
• des actualités et de l’agenda de l’équipe ;
• des prises de conscience ;
• des décisions des leaders ;
• parfois même du contexte externe.

Le cadrage ne sert donc plus seulement à “prévoir”.

Il sert davantage à :

• créer un cadre de sécurité ;
• aligner les intentions ;
• clarifier les rôles ;
• poser des repères ;
• construire une alliance suffisamment solide pour traverser l’incertitude ensemble.

Nous revenons souvent à une image qui nous parle beaucoup :

On voit le sommet de la montagne.
On distingue la première marche.
Mais on ne peut pas forcément anticiper toutes les suivantes.

Et pourtant… il faut quand même avancer.

Dans certaines démarches, le cadrage consiste donc moins à produire une carte détaillée du voyage… qu’à construire une bonne boussole collective.

Le cadrage devient une première lecture du système vivant

Avec le temps, nous avons progressivement intégré une pratique presque systématique dans les démarches longues : les entretiens de cadrage avec différentes parties prenantes du système.

Dans un atelier ponctuel, quelques échanges avec le commanditaire peuvent parfois suffire à clarifier le besoin et concevoir un format adapté.

Mais dans une démarche qui va s’inscrire dans le temps, nous ressentons souvent le besoin d’élargir le regard et de mieux comprendre le système humain dans lequel la démarche va prendre place.

Ces entretiens ne servent pas uniquement à “collecter des besoins”. Ils permettent surtout de :

• comprendre l’histoire du collectif ;
• identifier certaines tensions invisibles ou sujets sensibles ;
• repérer les attentes implicites ;
• entendre les différentes représentations du problème ;
• évaluer le niveau de confiance au sein du système ;
• identifier les ressources déjà présentes ;
• mesurer le niveau d’ouverture réel de la démarche ;
• commencer à créer de l’alliance avec les différentes parties prenantes.

Ils permettent aussi souvent de percevoir les écarts entre les récits :
ce que chacun considère comme le “vrai sujet”, les endroits où les perceptions divergent, les tensions anciennes qui continuent d’influencer le présent, ou au contraire les ressources sur lesquelles le collectif peut s’appuyer.

Une commanditaire d’un projet de transformation nous disait par exemple :

“L’idée était vraiment de prendre le pouls de l’organisation, comprendre les attentes, les craintes, les blocages… et aussi les opportunités.”

Cette phrase résume assez bien ce que nous cherchons dans ces phases de cadrage.

Deux exemples de cadrage : accompagner une équipe… ou accompagner une transformation

Les démarches longues que nous accompagnons ne se ressemblent pas toutes.

Certaines concernent une équipe de quelques personnes qui cherche à retrouver un fonctionnement plus serein et plus coopératif.
D’autres impliquent une organisation entière, confrontée à des enjeux de transformation culturelle, stratégique ou organisationnelle.

Ces deux types de démarches mobilisent des logiques de cadrage différentes.

Exemple 1 – Accompagner une équipe en reconstruction

Nous avons récemment accompagné une petite équipe opérationnelle confrontée à plusieurs années de tensions relationnelles et de transformations internes.

La demande initiale portait principalement sur :

• la cohésion d’équipe ;
• le fonctionnement collectif ;
• la capacité à se projeter ensemble.

Les entretiens de cadrage ont permis de mieux comprendre leur réalité :

• des tensions historiques entre certains membres ;
• des enjeux de posture managériale ;
• des questions de transmission ;
• une volonté forte du dirigeant de reconnecter bien-être des équipes et performance durable.

Dans ce type de démarche, le cadrage vise notamment à :

• comprendre la dynamique relationnelle du système ;
• évaluer le niveau de sécurité psychologique ;
• identifier les fragilités et les ressources du collectif ;
• clarifier le rôle du management ;
• concevoir un espace suffisamment sécurisé pour permettre au collectif de se remettre en mouvement.

Le dispositif proposé comportait trois ateliers collectifs, conçus comme des étapes progressives :

• recréer un cadre de confiance et de dialogue ;
• mieux comprendre les rôles et les interdépendances ;
• se projeter ensemble dans de nouvelles routines et de nouveaux objectifs.

Et très honnêtement, au moment du cadrage, nous ne pouvions pas savoir ce qui émergerait de ces trois ateliers.

En revanche, nous avions certaines convictions fortes.

Nous savions que :

• créer des espaces de dialogue sincères ;
• favoriser l’interconnaissance ;
• travailler la qualité des liens ;
• permettre une meilleure compréhension des rôles et des vécus ;
• et ajuster progressivement la démarche au fil de ce qui émergerait…

étaient probablement des conditions importantes pour permettre au collectif de retrouver davantage de coopération et de sécurité.

Comme le rappelle notamment Éric Schmidt, la qualité des relations et de l’interconnaissance joue souvent un rôle déterminant dans la capacité des équipes à coopérer durablement.

Nous ne pouvions donc pas prévoir exactement les prises de conscience, les tensions ou les décisions qui émergeraient… mais nous avions une intention claire sur les dynamiques que nous cherchions à soutenir.

Exemple 2 – Accompagner une transformation organisationnelle

À  une autre échelle, nous avons également accompagné une organisation d’environ 80 personnes engagée dans une phase de transformation importante : renouvellement d’une partie du comité de direction, évolution du modèle économique, besoin de renforcer la coopération entre le siège et les filiales, volonté d’engager une transformation culturelle et organisationnelle.

Ici, le cadrage ne portait pas seulement sur les relations au sein d’une équipe.

Il s’agissait davantage de comprendre :

• les enjeux stratégiques de l’organisation ;
• les transformations du marché ;
• les interactions entre les différentes entités ;
• les modes de coopération ;
• les besoins d’évolution culturelle ;
• les capacités du système à apprendre et se transformer.

La démarche a été pensée comme une trajectoire progressive sur plusieurs mois :

• entretiens individuels ;
• séminaire collectif ;
• ateliers vision et organisation ;
• espaces de régulation ;
• formation à la facilitation ;
• travail de transversalité.

Et là aussi, le cadrage ne consistait pas à définir précisément tout ce qui allait être vécu.

Certaines conversations ne pouvaient avoir lieu qu’après d’autres.
Il fallait d’abord recréer de la confiance.
Créer des espaces de dialogue.
Partager les représentations.
Construire une vision.
Puis seulement commencer à travailler les scénarios d’organisation.

Créer un cadre suffisamment solide pour explorer ensemble… sans figer trop vite les réponses.

Les grandes questions que nous explorons pendant le cadrage

Avec le temps, nous avons aussi réalisé qu’un cadrage de démarche longue repose beaucoup moins sur une “check-list” technique… que sur une série de questions exploratoires.

Nous ne cherchons pas seulement à comprendre “ce qu’il faut faire”.
Nous cherchons surtout à comprendre :

• dans quel système humain nous entrons ;
• ce qui est déjà vivant ;
• ce qui bloque ;
• ce qui cherche à émerger ;
• et quelles conditions pourraient permettre au collectif d’avancer.

Voici quelques-unes des grandes zones de questionnement que nous explorons régulièrement.

1. L’intention réelle de la démarche

Derrière la demande initiale, nous cherchons souvent à comprendre :

• Qu’est-ce que l’organisation cherche réellement à transformer ?
• Pourquoi maintenant ?
• Qu’est-ce qui rend cette démarche nécessaire aujourd’hui ?
• Qu’est-ce qui serait différent si la démarche réussissait ?
• Quel est le “vrai sujet” derrière la demande formulée ?

Car bien souvent, la demande affichée (“mieux coopérer”, “fluidifier”, “retrouver de la cohésion”) cache des enjeux plus profonds.

2. Le degré réel d’ouverture

C’est probablement un des sujets les plus importants.

Nous cherchons souvent à clarifier :

• Qu’est-ce qui est réellement ouvert à la discussion ?
• Qu’est-ce qui est déjà décidé ?
• Où se situent les marges de manoeuvre du collectif ?
• Qui prendra les décisions finales ?
• Quels sujets pourront réellement être co-construits ?

Nous observons souvent que beaucoup de tensions naissent lorsque ce cadre n’est pas clarifié dès le départ.

3. Les parties prenantes et les dynamiques relationnelles

Dans les démarches longues, nous essayons aussi de comprendre :

• Qui est concerné par la transformation ?
• Qui risque d’être impacté sans être présent ?
• Quelles relations semblent fluides ?
• Où existent des tensions historiques ?
• Quels rôles jouent les leaders ?
• Où se trouvent les alliances, les fragilités, les résistances ?

Autrement dit : nous cherchons à lire le système au-delà de l’organigramme.

4. Les ressources déjà présentes

Le cadrage ne sert pas uniquement à identifier des problèmes.

Nous cherchons aussi à comprendre :

• Qu’est-ce qui fonctionne déjà bien ?
• Quels espaces de coopération existent déjà ?
• Quelles réussites récentes donnent de l’énergie au collectif ?
• Sur quoi peut-on s’appuyer ?
• Quelles personnes jouent déjà un rôle de lien ou de soutien ?

Dans certaines démarches, ces ressources deviennent de véritables points d’appui pour la transformation.

5. Les conditions d’engagement réalistes

Nous explorons également des questions très concrètes :

• Quel rythme sera soutenable pour le collectif ?
• Combien de temps les personnes peuvent-elles réellement consacrer à la démarche ?
• Quelle énergie est disponible ?
• Quels espaces existent entre les ateliers ?
• Qui portera la dynamique au quotidien ?

Car une démarche trop ambitieuse ou trop lourde peut rapidement épuiser le collectif.

6. Les conditions de réussite

Enfin, nous essayons souvent de clarifier ensemble :

• À quoi reconnaîtra-t-on que la démarche avance dans le bon sens ?
• Quelles transformations espérons-nous voir émerger ?
• Quelles nouvelles pratiques ou postures seraient déjà des signes importants ?
• Qu’est-ce qui devra avoir changé dans les relations, les modes de fonctionnement ou la culture ?

Et très souvent… les réponses à ces questions évoluent elles aussi au fil de la démarche.

Le cadrage devient un travail d’hypothèses

Avec le temps, nous avons aussi compris qu’un cadrage de démarche ne produit pas un plan définitif.

Il produit plutôt des hypothèses de travail sur le système vivant que nous allons accompagner.

Par exemple :

• telle tension semble centrale ;
• tel besoin de clarification paraît important ;
• telle dynamique relationnelle semble pouvoir évoluer ;
• tel espace de coopération pourrait devenir structurant.

Et ensuite… la démarche vient confirmer, nuancer ou transformer ces hypothèses.

C’est aussi pour cela que nous avons progressivement cessé de voir le cadrage comme une étape préalable à la démarche.

Dans les démarches longues, le cadrage devient plutôt une activité continue :
observer, écouter, ajuster, recadrer, réorienter.

Dans certaines propositions d’accompagnement, nous parlons même désormais de “mini-cadrages” entre les grandes étapes de la démarche.

Car entre deux ateliers :

• le collectif a évolué ;
• de nouveaux sujets sont apparus ;
• certaines tensions se sont déplacées ;
• des décisions ont été prises ;
• l’énergie du groupe a changé.

Nous ressentons donc souvent le besoin de reprendre un temps avec les leaders ou l’équipe projet pour se demander :

• où en est le système aujourd’hui ?
• qu’est-ce qui semble vivant ?
• qu’est-ce qui résiste ?
• de quoi le collectif a-t-il besoin maintenant ?

Le cadrage devient alors moins une logique de prédiction… qu’une pratique d’écoute continue. Cela suppose aussi de créer des espaces de pilotage et de régulation capables d’accompagner la démarche dans le temps.

Nous reviendrons d’ailleurs plus en détail sur ce sujet dans un prochain article consacré au rôle de l’équipe de pilotage, de la comitologie et des espaces de gouvernance dans les démarches soutenues par l’intelligence collective.

Cadrer à plusieurs : construire une lecture collective du système

Avec le temps, nous avons aussi réalisé qu’une démarche longue gagnait souvent à être portée par une équipe d’accompagnant·es plutôt que par une seule personne.

Dans plusieurs démarches récentes, Laura s’est ainsi alliée avec une partenaire coach professionnelle pour co-construire le cadrage et accompagner le collectif dans la durée.

Au départ, cela répondait surtout à une intuition :
certaines situations nous semblaient trop complexes, trop sensibles ou trop systémiques pour être portées seules.

Et progressivement, nous avons compris toute la richesse de cette manière de travailler.

À plusieurs, nous ne regardons pas le système avec les mêmes lunettes :

• nous ne remarquons pas les mêmes signaux ;
• nous ne posons pas les mêmes questions ;
• nous n’entendons pas les mêmes choses dans les entretiens ;
• nous ne faisons pas les mêmes hypothèses.

Le cadrage devient alors un espace de dialogue entre accompagnant·es.

Après les entretiens ou les temps collectifs, nous prenons souvent des temps de débrief ensemble :

• qu’est-ce qui nous a marquées ?
• qu’est-ce qui semble vivant dans le système ?
• où sent-on de l’énergie ?
• où sent-on des résistances ?
• qu’est-ce qui relève du collectif ? du management ? d’un sujet individuel ? organisationnel ?
• quelles hypothèses avons-nous envie de tester dans la suite de la démarche ?

Cette pluralité de regards nous aide souvent à être plus justes dans la conception de l’accompagnement.

Et au-delà du cadrage, elle devient aussi précieuse dans la durée.

Les démarches longues mobilisent émotionnellement, génèrent parfois de l’incertitude ou des tensions, et nécessitent selon nous un véritable travail d’équipe entre accompagnant·es.

Avec le temps, nous avons même l’impression qu’une démarche longue mérite souvent d’être portée par un collectif d’accompagnement, capable lui aussi :

• de dialoguer ;
• de prendre du recul ;
• de s’ajuster ;
• et d’apprendre en marchant.

Ce que nous apprenons encore

En écrivant cet article, nous réalisons aussi à quel point notre manière de cadrer continue d’évoluer.

Nous passons probablement aujourd’hui davantage de temps :

• à écouter ;
• à comprendre le système ;
• à clarifier les modes de décision ;
• à travailler l’alliance avec les leaders ;
• à penser les conditions d’engagement ;
• à imaginer le rythme de transformation.

Et paradoxalement, plus nous avançons… moins nous cherchons à tout prédire.

Nous essayons plutôt de construire des démarches suffisamment solides pour accueillir ce qui émergera.

Avec assez de structure pour donner de la sécurité.
Mais assez de souplesse pour laisser de la place au vivant.

Conclusion

Cadrer une démarche d’intelligence collective ne consiste pas à dessiner une carte exacte du voyage.

Il s’agit plutôt de créer un cadre suffisamment clair et sécurisant pour permettre à un collectif d’explorer ensemble un territoire encore inconnu.

Le cadrage devient alors moins un exercice de contrôle… qu’un acte de confiance.

Confiance dans le collectif.
Confiance dans le processus.
Confiance dans la capacité du système à apprendre et évoluer.

Et peut-être aussi… confiance dans le fait qu’il est possible d’avancer sans connaître entièrement le chemin.