La facilitation au service des transformations profondes : de l’atelier à la démarche

Le 3 octobre 2024 a eu lieu notre deuxième édition du Festival Faciliter Demain, une journée d’échange entre professionnels du métier de l’accompagnement (facilitateurs, formateurs, coach, managers, consultants) et réfléchir ensemble le futur des organisations dans un monde plus collaboratif.

Pour lancer la journée, Laura Chagneux-Becker, co-fondatrice de YA+K, a ouvert une conférence participative sur la thématique : de l’atelier à la démarche : la facilitation au service des transformations profondes.

Nous avons eu la chance d’écouter le regard croisé sur ce sujet de trois intervenants et intervenantes ; 

Mélissa Rayé,

fondatrice de MRgences, facilitatrice, coach d’organisation et formatrice

Christian Bollaert : 

“J’ai 10 ans, en haut de ma tour chez mes parents, d’où je vois tout Paris. Je vois tous ces gens, en me demandant “mais que font-ils, et que pourrait-on faire avec eux ?”. Cette image me tient encore aujourd’hui. J’ai eu la chance de manager de bonne heure par la suite, à 25 ans. 5-6 ans après, mon boss me confiait la direction qualité, où toutes les procédures devaient être revues. Je me suis passionné pour les normes ISO, où étaient soulevées les arcanes de la gouvernance d’entreprise. 

Je suis ensuite entré chez Orange, et y ai vu toutes les résistances au changement chez les directeurs d’agences. Tout était alors à construire, avec mon responsable qui croyait beaucoup aux interfaces entre les équipes. Le sujet de la relation client m’a suivi toute ma carrière, également en tant que directeur des ventes.  

L’histoire m’a rattrapé, nous avons décidé de changer de culture managériale sous l’impulsion de notre PDG de l’époque. J’ai alors vu arriver les termes empathie, croyance, feedback, émotions… Je me suis demandé ce qu’il se passait ! Cela nous a portés jusqu’à aujourd’hui. 

Quand j’ai eu la chance d’avoir la confiance de commanditaires en interne pour porter des programmes de transformation, j’ai eu pour rôle d’apporter ma pierre à l’édifice en les aidant à cheminer. 

En quoi la facilitation apporte-t-elle une valeur ajoutée unique dans la conduite d’une transformation profonde, par rapport aux autres approches de conduite du changement ?

Quels sont les principaux leviers de la facilitation pour soutenir des transformations durables ?

Christian Bollaert

“J’utilise pour en parler le triptyque donner, recevoir et rendre. J’y vois des ponts avec l’échange de lien social. Dans le don, il n’y a pas que la prestation, mais aussi l’échange de liens sociaux. 

L’implication de chacun, avec une association sincère, est le fil rouge de cela : c’est pour moi le seul moyen pour que nous nous sentions utiles et engagés. La valorisation de ce que le collectif produit est en ce sens essentielle pour moi. ”

Mélissa Rayé

“La dimension de co-construction avec les parties prenantes, l’intégration de chacun, qui peut se faire à plein d’endroits : on peut co-construire avec un CODIR et un COMEX, puis petit à petit avec les équipes. 

L’agilité qu’offre la facilitation permet pour moi de ne pas s’appuyer sur un modèle formaté, en amenant les parties prenantes à se responsabiliser. Cela amène de l’autonomie au client. C’est très important pour moi : le client peut ainsi se débrouiller sans la présence d’un facilitateur externe, en faisant en sorte de ne pas être indispensable. 

Les clients et fournisseurs font partie des acteurs à intégrer si l’on souhaite atteindre des transformations à impact. 

La facilitation implique un vrai changement de paradigme, car elle a une dimension intégrative : cognitive, émotionnelle, comportementale. Cette dimension de l’être humain peut pour une fois être prise en compte, et permettre à une entreprise de vivre complètement autre chose.

Ça n’est pas un chemin régulier, mais chaotique, qui implique parfois un pas en avant pour deux en arrière, avec des phases désespérantes par lesquelles on passe. Je me transforme moi-même au contact de clients que j’accompagne dans leur propre transformation. 

En facilitation, on n’ajuste pas juste la température au moyen d’un thermostat, on change la chaudière et la tuyauterie !”

Anne Maurin

“La joie est pour moi un levier important en facilitation, : la joie de chacun d’être là, de se sentir pleinement inclus dans le groupe, de jouer, d’inventer, d’innover. 

La joie est pour moi une boussole qui me permet de faire mes choix dans la vie. Je me dis être au juste endroit quand cela me procure de la joie. 

On est dans un système vivant quand on parle de transformation. La valeur ajoutée de la facilitation repose à première vue sur ce que l’on voit, en surface, et puis il y a la face cachée de l’iceberg, de l’ordre de l’implicite : en animant un atelier, on va aussi semer des graines pour une évolution de l’entreprise vers plus d’intelligence collective. Ce sont des choses qui permettront aux participants d’aller vers un changement de posture profond, qui peut être un soutien dans une transformation de type 2, avec une recherche de sens. 

Cela ne va pas pour moi sans une évolution du manager et de son rôle hiérarchique.”

Quelles sont les grandes différences entre la conception d’un atelier et la conception d’une démarche en intelligence collective?

Comment accompagner les dirigeants et les organisations dans des transformations profondes et durables au-delà d’actions ponctuelles comme des ateliers ou séminaires ?

Mélissa Rayé

“Dans mon expérience, j’accompagne parfois des grands groupes. Je suis plutôt en relation avec les dirigeants de PME et ETIs. Je ne cherche jamais à convaincre, mais suis plutôt en mode freinage total. Mon premier lien, le plus important, est avec le dirigeant. Si je n’ai pas validé et vérifié avec lui qu’il était prêt à s’engager dans cette démarche long terme (3 à 5 ans, on ne change pas un terreau comme ça !), je n’y vais pas. Si je ne sens pas d’authenticité du dirigeant dans le choix de sa démarche, de conscience dans l’impact qu’elle aura sur ses salariés, je n’y vais pas. 

Volonté d’y aller, capacité à bouger et engagement sur le long terme sont les piliers dont j’ai impérativement besoin. 

Je dis non une fois sur deux. c’est très intuitu-personae, ce qui a d’autres inconvénients. 

Quand on pose le mot “choix d’une transformation profonde”, la relation au dirigeant, puis au CODIR, est clé.”

Christian Bollaert

“Cela soulève pour moi le sujet du système. Au-delà des mots techniques, cela pose la question d’où se situe la focale. J’ai beaucoup travaillé sur ma capacité à évaluer où se situe la focale dans le système. 

On peut par exemple tomber dans le piège de donner du doliprane à tout le monde, alors que seules deux personnes ont mal à la tête. 

Si avec le commanditaire ne s’installe pas une vraie discussion – sur lui, sur moi en tant que coach, sur la manière dont on veut cheminer, on a alors pas toutes les données du problème de départ, on n’embrasse pas l’intégralité du système. 

Par ailleurs, c’est parfois difficile pour les dirigeants que j’accompagne de s’extraire et d’exprimer un problème. Il m’arrive alors d’endosser une casquette de consultant, et de prendre le risque de mettre mes mots sur sa problématique. Peut-être peut-on s’autoriser par moments à être moins dans la question, et un peu plus dans le guidage.” 

Anne Maurin

“Le modèle de coaching O.R.F de Vincent Lenhardt est éclairant pour moi. Quand on accompagne une équipe dans sa croissance, il y a toujours trois dimensions : opérations, régulation et formation. Les opérations relèvent de ce qui est lié au business. On va par exemple y construire une vision, établir un plan d’action. La régulation a trait à la qualité de la relation au sein de l’équipe : y a-t-il des non dits, des conflits. Une casquette de coach peut alors être mobilisée. La formation permet de développer des compétences communes, de mettre en place des rituels managériaux nouveaux, etc. La différence dans la préparation réside pour moi dans le fait qu’un atelier porte sur une dimension, alors que si l’on questionne de façon beaucoup plus profonde, on va pouvoir détecter des éléments qui ressortent dans d’autres domaines. Le mettre en évidence auprès d’un commanditaire peut permettre de bâtir une démarche, avec différentes casquettes convoquées.”

En réaction à cet apport, Christian : 

“Je réagis car il n’est pas toujours évident, du point de vue du commanditaire, de payer pour voir. Plus j’avance dans le temps, et plus je crois dans le fait de fonctionner par expérimentations. 

Nous travaillons par exemple sur le développement du rôle de BPRH (Business partner RH). Au lancement, le comité RH a construit en chambre, pour proposer le plan aux DRH des BUs. Mon premier réflexe a été de questionner les intentions. On pourrait se dire que d’un point de vue système, on n’y est pas, mais je suis arrivé à la conviction qu’il peut être intéressant d’autoriser l’histoire à se lancer ainsi. Nous pourrons en observer les effets. Le débrief du premier temps sera clé. J’aime ce côté step by step, avec la possibilité d’autoriser l’histoire à se construire autrement.”

Quels sont les signes avant-coureurs d’une transformation profonde réussie ? Comment mesurer l’impact d’une transformation profonde ?

Anne Maurin

“On peut imaginer plein d’indicateurs, pour autant voir le dirigeant poser sa vulnérabilité, et aller au contact avec ses incertitudes, est pour moi un indicateur fort.

Deux témoignages d’un dirigeant ayant suivi la CEC l’illustrent : 

un dirigeant ayant suivi la CEC Ouest, exprima aux deux tiers du programme : “je viens de comprendre l’importance de l’amour en entreprise”. Quelques temps plus tard, il nous partagea “on a un cap pour se projeter vers 20230, on ne sait pas comment on va y aller, mais l’important est d’y aller avec les autres, et d’aller questionner nos partenaires sur les façons possibles d’y aller ensemble”. 

Ce sont pour moi des indicateurs d’impact très forts.

Mélissa Rayé

“Quand, au bout de deux ans, le dirigeant d’une entreprise que j’accompagne nous a partagé qu’il souhaitait changer toutes les salles de réunion, en lançant les travaux sur tous les sites de l’entreprise pour transformer les salles en espaces collaboratifs, j’ai y ai vu un signe concret. Je n’avais pas eu de discussion avec lui pour le pousser à prendre cette décision, c’est venu comme une évidence pour lui. C’est un signal fort pour moi.

La réception de demandes de formation au CODEV venant des collaborateurs et du terrain me permettent de mesurer l’impact. Il y a un inversement de la hiérarchie habituelle, la demande vient intialement du CODIR, qui accepte ensuite que la demande vienne du terrain.

Christian Bollaert

“J’accompagne une équipe technique. Je me suis aperçu de l’ancrage de dynamiques collectives dans un groupe, avec des individus qui se sont livrés sur leurs émotions et ressentis comme jamais ils ne l’avaient fait.

Facilitateur⸱rice, coach, formateur⸱rice, consultant⸱e spécialisé⸱e… : comment coopérer entre acteurs de l’accompagnement pour aider les organisations à réussir leurs transformations ?

Quelles sont les nouvelles compétences et expertises à développer en tant que facilitateur quand on passe de la facilitation d’ateliers à la facilitation de démarches de grande ampleur, et comment s’outiller ?

Pour accélérer la bascule des entreprises, quelles métamorphoses cela induit chez nous, chez vous ? 

Mélissa Rayé

“Je ne suis pas seule dans moi-même ! Je coopère avec mes trois casquettes. Je pense sincèrement que si je n’avais pas la casquette de coach, puis de coach du collectif, je ne serais pas armée pour aller travailler avec des CODIR et des COMEX. Cela demande d’autres compétences et postures, et le regard que l’on porte sur le rapport au pouvoir et à la hiérarchie. 

Je me questionne aussi sur la nature des organisations que l’on accompagne si on se limite aux organisations qui sont déjà dans ce mouvement. J’ai par exemple décidé d’accompagner l’industrie du plastique, avec des enjeux de transformation pharaonesques. J’ai rencontré des freins au niveau de la facilitation, qui vient heurter des croyances et des idéaux, avec la question de comment dealer avec cela.

Ça m’a épuisée, notamment par la dimension intuitu-personae. Plus j’accompagne de grosses structures, et moins j’y vais seule. Je cherche notamment de nouvelles compétences (durabilité, environnement). 

J’aimerais beaucoup accompagner l’éducation et la jeunesse, sans encore savoir comment.

Anne Maurin

“La métamorphose signifie pour moi s’entourer, intervenir en système, se reconnaître en tant que professionnels de l’accompagnement. 

Je peux vous partager un flop, où j’ai souhaité, en tant que secrétaire général d’un établissement public, lancer une transformation pour aller vers plus de collaboratif. Je pense avec le recul qu’il y aurait eu de la place pour du coaching, de la facilitation, de la formation. 

Avoir une compréhension des enjeux de coaching a du sens pour moi, avec la facilitation pour incarner la coopération. Cela me paraît être la clé pour demain, pour nos métiers, et pour la société.

J’étais émue en t’entendant, Mélissa, parler de jeunesse et d’éducation : si je fais de la facilitation, c’est parce que je pense que cela va sauver le monde.

Christian Bollaert

“Développer la capacité à s’entourer, à aller chercher des regards différents. Le coaching systémique est essentiel pour aborder un accompagnement en profondeur et dans son ensemble. Tout comme l’accompagnement du dirigeant. .

Notre PDG a annoncé trois valeurs : attention, responsabilité et audace. 

Et je voulais vous partager 4 clés issues de notre programme “vivre le changement en confiance” qui peuvent s’appliquer à tous les acteurs de l’accompagnement : 

• J’ai le pouvoir de changer et de faire mes choix ; 
• Je suis en reliance ; 
• Je parle au présent, de moi, ici et maintenant ; 
• J’entre en apprenance et je parle de mes apprentissages. J’adore ce dernier point, car pour moi, plus on est dans le partage, et plus on ancre nos apprentissages.

Poursuite des échanges en ouvrant le cercle aux autres participants

À la suite des témoignages initiaux, les participants présents ont tous eu la possibilité de contribuer à la conversation. Ce temps a été organisé de la façon suivante : une chaise est laissée vide dans le cercle central. Les volontaires qui souhaitent prendre la parole passeront du cercle extérieur au cercle intérieur. Les intervenants et intervenantes pourront si ils ou elles le souhaitent rejoindre le cercle extérieur. 

“Je me pose une question autour de l’accompagnement à mourir. Je me demande s’il y a des transformations où on doit accompagner la fin pour que d’autres choses émergent. C’est ma question ! Il y a des structures que j’aimerais voir disparaître, comment les accompagner ? ” 

→ “Pour moi se transformer, c’est un peu mourir. C’est très douloureux et cela mérite d’être accompagné. Allons dans les endroits où nous n’avons pas envie de nous montrer parce que cela pourrait donner une mauvaise image de nous. Comment faire ? Vaste chantier ! Il y a pour moi une préparation redoublée à envisager. Comment travailler la petite mort, l’abandon, etc. ? 

→ “L’accompagnement de la mort, c’est pour moi ça la transformation ! Renault, en abandonnant la voiture thermique, est par exemple allé dans une réflexion sur une offre de mobilité, en collaboration avec une association, des communautés de commune, etc.“

→ Pourquoi parler de mort et pas de renoncement. Pour moi c’est une force. Cela marque, et cela peut être célèbré !

“On a sous-entendu l’idée de durée dans la transformation profonde. Mais la durée est un luxe dans la facilitation : pour les équipes, le facilitateur, etc. Dans l’éducation, on a les enseignants trois heures, alors que la transformation profonde est nécessaire. Qu’est-ce qui fait que l’on donne envie de cheminer ?

“La joie et lien sont deux termes qui m’ont marquée. Je me pose la question de la spécificité française de la transformation. J’aurais aimé qu’on rebondisse sur les Jeux Olympiques, où j’ai eu beaucoup de bonheur à me sentir en lien. Il y a cette possibilité, cette folie, alors qu’on s’était dit qu’on y arriverait pas… Pour moi, la transformation passe par la conscience de cette possibilité. Je travaille pour ma part beaucoup en Afrique, où les choses sont à mes yeux vécues différemment. Quel intérêt de faire le lien ? 

→ “Deux mots m’ont parlé : la systémie, qui m’interroge : quelles sont les forces en jeu, et comment interagir avec ces forces ? On a par ailleurs beaucoup parlé du dirigeant, pour autant comment peut-on élargir aux autres ? La dimension générationnelle me questionne aussi : je sens une différence ici, avec un potentiel d’interactions différentes peut-être ?

“Cette question fait écho pour moi à la force de l’exemple. C’est l’exemple de la nouvelle génération qui m’a emmenée vers la facilitation, avec un jeune collaboratrice qui a parlé de ses émotions en réunion. Elle a apporté une puissance à la réunion qui m’a donné envie d’aller dans cette direction. Aujourd’hui, je me dis semeuse de graines. Je ne suis pas là pour expliquer aux autres pourquoi travailler, mais pour redonner le pouvoir et passer par l’exemple de l’atelier à la démarche.”

Récolte façon “Witness circle”

Un dernier tour de cercle, appelé “Witness Circle”, permet à chaque participant de s’exprimer en relevant un mot, une expression ou une phrase qu’il a entendu dans le cercle en complétant la phrase : “J’ai entendu quelqu’un dire…”

• Discerner les intentions du commanditaire et celles des équipes

• Changer d’état avec une trace qui reste

• L’accueil de la métamorphose

• Fonctionner en compagnonnage

• Le manager de bonheur ou du bonheur

• Compagnonnage mais aussi authenticité et vulnérabilité

• En animant des ateliers, on sème des graines

• Célébrons les renoncements

• Donner envie de cheminer

• Pas tous coachs

• La joie est la boussole de mes choix

• Comment accompagner ce qui doit mourir

• Aider à poser les mots malgré le risque d’influence

• Laisser l’histoire s’installer comme elle doit s’installer

• La joie dans la facilitation

• Être en capacité d’accueillir l’imprévu par la transformation, c’est la vie

• La force du compagnonnage

• La joie est une boussole pour faire mes choix

• Merci !

• On ne conçoit pas un atelier comme une démarche de transformation

• Valoriser ce que produit le collectif

• Le pouvoir de l’exemple

• J’ai le pouvoir de ma pensée et de mes choix

• Je dis non une fois sur deux

• Merci